北美業務於7月單月轉盈，巡點訪店量回復至整合前水準。品質提升與年化700萬美元的成本削減方案，支撐公司維持全年300億日圓目標。

摘要

FY01/2027上半年營業收入達1,036億日圓（年增+40.1%），調整後EBITDA為112億日圓（年增+21.1%）。營收超越期初預算987億日圓，惟獲利略低於113億日圓預算。市場高度關注的北美業務方面，巡點人員（rounder）訪店次數7月回升至1.63萬次、8月達1.67萬次，已高於2025年10月整合前的1.57萬次水準；7月調整後本期淨利達3.4億日圓，為首次單月轉盈。自第3季起，重心由訪店數量轉向訪店品質，管理層並口頭量化自方案啟動起12個月基準約700萬美元的成本節省。與第1季相同，國內娛樂事業的超預期表現吸收了海外的不足，全年調整後EBITDA目標300億日圓維持不變。

重點項目（業績亮點與成長措施）

• 經營策略與市場觀點
  • 管理層定調北美已完成重整階段、進入建構階段，並將第3季以後定義為成長階段。
  • 在「IP內容 × 平台」的架構下，公司以平台型M&A為主要驅動力，加速向內容領域擴張。
  • 管理層認為北美的日本動畫IP熱潮源自影視觀看，並預期影視作品熱賣將外溢至景品需求。
  • 淨負債/EBITDA 3倍屬平時營運的指引，而非硬性上限；對優質案件，在與貸款行溝通後可接受暫時性突破。
• 近期業務進展與驅動因素
  • 第2季單季營業收入539億日圓，高於期初預算525億日圓；調整後EBITDA為65億日圓，低於69億日圓預算。
  • 北美訪店量回升來自四項因素：總部主導的巡點路線管理、點數制激勵機制、系統整合至Kiddleton Force，以及巡點人員熟練度提升。
  • 國內娛樂事業調整後EBITDA超出預算12.8億日圓，主要受惠於GiGO獨家景品，以及搭配電影熱映的景品銷售。
  • 卡拉OK事業2.1億日圓的預算缺口，主要源自馬來西亞卡拉OK案交割遞延；國內業務本身則符合計劃。
• 關鍵策略措施與轉折點
  • 自第3季起，公司將把IP景品導入擴大至大型夾娃娃機，並推動附帶Work Instructions（作業指示）的訪店；該類訪店帶來的銷售提升為+31.0%，而一般訪店為+16.1%。
  • 倉儲整併、不具獲利門市關閉及DX驅動的間接費用削減正在推進；管理層口頭表示首12個月約有700萬美元的節省空間。
  • 公司宣布與SBI Holdings締結資本業務聯盟，並陸續與Sanrio、CyberAgent展開業務聯盟與合作。
  • 已與Walmart簽訂26個據點合約，自第3季起陸續開設；新據點單機營收約為既有據點的1.8倍。

展望

• 全年財測維持不變：營業收入2,150億日圓、調整後EBITDA 300億日圓、調整後淨利106億日圓，前提為北美年度展望下修的15億日圓由國內業務及其他部分吸收。
• 北美第3季定位為季節性淡季，用於佈局IP景品導入、新開店、Add-ons及成本結構改革，並於旺季第4季收割。
• 針對問答中提及的北美全年40億日圓計劃，日本與美國雙方管理層均表示全力達成，並投入所有資源。
• 上半年Add-ons合計386處，達成率45.4%，落後於新開店的58.8%；公司計劃自第3季起加速推進以達成年度計劃。
• 下一會計年度預算仍在全集團層級編製中，管理層表示目前包含北美在內均無既定數字。
• 股東優待點數將於所有級距提升1.5倍（適用於2027年5月1日之授予），凸顯對股東回報的重視。

正面因素

• 北美月度業績於2月觸底後持續回升；7月營業收入40.8億日圓、調整後EBITDA 5.4億日圓、調整後淨利3.4億日圓，即使排除一次性因素仍為獲利。
• 訪店量維持高檔，7月1.63萬次、8月進一步達1.67萬次，確認改善具持續性。
• 國內娛樂同店營收成長率7月達116%（經星期別調整），且每年自主企劃200–300款GiGO獨家景品。
• 導入GiGO Link的61家門市，既有會員到店頻率提升+27.5%、App支付金額增加2.2倍，顯示顧客接點DX直接貢獻獲利。
• 北美Kiddleton App在零行銷費用下，僅透過店內QR Code每週即獲取約5,000名新會員，會員數現已逾27,000人。
• 憑藉國內龍頭規模，公司與IP持有方的議價能力提升，管理層認為北美合作洽談較過去兩年更為順暢。

風險

• 上半年調整後EBITDA與調整後淨利均未達期初預算，仰賴第1季累積的緩衝。
• 北美達成第1季後的修正預算，但海外娛樂事業整體較預算短少4.7億日圓。
• 歐洲旺季營收成長，惟通膨推升門市成本，壓抑獲利。
• 北美成本削減本年度因生效月數有限，對損益影響有限，完整效益將自下一會計年度顯現。
• 淨負債/EBITDA升至2.9倍，流動比率由前期末152%降至98%（反映明年5月到期的80億日圓公司債）。
• 依GAAP基準，歸屬母公司業主之中期淨損為3.22億日圓，5億日圓的M&A相關費用拖累淨利。

業績亮點

上半年營業收入1,036億日圓（年增+40.1%），調整後EBITDA 112億日圓（年增+21.1%），調整後淨利27億日圓（年增+0.1%）。相較期初預算，營收超出49億日圓，調整後EBITDA短少1.6億日圓、調整後淨利短少3億日圓。依GAAP基準，營業收入1,036.64億日圓、營業利益22.52億日圓（-30.4%），歸屬母公司業主之中期淨損3.22億日圓，主因為商譽及無形資產攤銷與M&A相關費用。

• 國內娛樂同店營收成長率（7月，經星期別調整）：116%
• 北美訪店量：7月1.63萬次、8月1.67萬次（自2025年11月的0.89萬次回升）
• 北美7月業績：營業收入40.8億日圓、調整後EBITDA 5.4億日圓、調整後淨利3.4億日圓
• 北美新開店：上半年447處（全年計劃760處，達成率58.8%）
• 北美Add-ons：上半年386處（全年計劃850處，達成率45.4%）
• 北美已完成PMI據點：5,410處；PMI未完成4,014處（截至2026年7月底）
• GiGO App累計用戶：209萬人（自2025年9月1日的145萬人至2026年9月1日）
• 導入GiGO Link門市：61家門市、40萬用戶（2025年9月1日為2家門市、2萬用戶）
• Kiddleton App會員：逾27,000人（截至2026年8月底）
• 淨負債/EBITDA：2.9倍（前期末2.7倍），股東權益比率28.3%

問答一覽

• Q：貴公司表示北美已進入成長階段，是否意味獲利水準將再上一個台階？
  A：階段轉換意味著我們已完成推動後續各項措施所需的基礎重建。我們在第2季恢復了訪店量，因此自第3季起將轉入維持該水準、並在此基礎上確實執行提升品質措施的階段。
• Q：第3季以後北美的獲利成長幅度為何？
  A：第3季為季節性淡季，其後的第4季因聖誕假期最為關鍵。第3季期間我們將確實佈局各項措施——導入IP景品、增加新開店、執行Add-ons——並推進成本結構改革，進而連結至後續成長。
• Q：淨負債/EBITDA已升至2.9倍，是否仍有持續進行M&A的餘力？
  A：我們認為餘力充足。首先，GENDA的商業模式偏重下半年，下半年起現金產生較多，有助於降低槓桿。此外，將淨負債/EBITDA控制在3倍以內屬平時的指引；若出現優質M&A機會，我們認為在與貸款行審慎溝通下，暫時超過3倍是可以接受的。
• Q：國內娛樂事業的強勢是否可持續？
  A：我們信心非常充足。GiGO獨家景品成效極佳，我們每年企劃製作200至300款在其他遊樂場無法取得、僅限GiGO的商品。近期與TWICE LOVELYS、Stray Kids等海外藝人的合作亦相當成功，且後續仍有多項優質企劃儲備，因此這是我們高度有信心的領域。
• Q：從Dragon Ball景品及近期的聯盟可見，IP持有方對貴公司北美業務的關注似乎是促成這些合作的關鍵。是否可理解為貴公司在爭取優質景品上，對IP持有方的議價能力已較過去大幅提升？
  A：首先，GiGO已成為日本娛樂／遊樂場產業的最大業者，針對國內市場GiGO獨家景品與IP持有方的洽談進展非常順利。有時是對方主動提案，我方提案獲得正面回應的情況也在增加。如您所言，與IP持有方就北美合作的討論也更加順暢——過去兩年逐年改善。
• Q：遊戲IP在北美的關注度似乎非常高。包含Pokémon在內，貴公司如何布局遊戲IP？
  A：遊戲IP方面確如您所說，我們正為未來準備多項措施，包含今日尚無法公布的部分。部分日本遊戲IP在海外的人氣甚至高於日本，因此我們將確實推進。
• Q：先前也曾詢問，當地IP持有方對貴公司的關注度如何？
  A：上次我們提到導入的某知名Netflix劇集IP人氣非常高。核心武器仍是將日本動畫IP帶往海外，但我們不以此為限，也將確實納入當地人氣的本土IP。
• Q：關於北美的區域差異，IP持有方常表示日本IP在東西岸的認知度已提升，但中部較為困難。貴公司業務上是否觀察到此落差，將如何因應？
  A：我們進行全美消費者調查，了解到美國中部對IP的敏感度較沿岸明顯偏低。簡言之，沿岸對動畫IP的親近感與理解度較高。另一方面，各地區都存在熱愛某特定小眾IP的重度愛好者。動畫IP粉絲無處不在，但美國中部供給稀少。紐約、舊金山有許多動畫周邊商店，但在完全沒有的地區，當地Walmart內我們的遊戲區可能就是接觸動畫IP的主要管道，部分情況下因供需關係反而銷售更佳。我們依區域觀察客層特性與供需平衡，展開銷售活動。
• Q：關於北美的客戶獲取，如何將動畫粉絲導入Kiddleton App似乎是後續關鍵。有何規劃？
  A：Kiddleton App目前100%的導流來自我們mini據點的店內，顧客掃描QR Code即成為會員。遊戲機上貼有貼紙，掃描QR即可加入。這是唯一入口——在沒有其他措施、零行銷支出的情況下，透過全美門市每週約有5,000名新會員加入。
• Q：獲利恢復後，如Crunchyroll等串流平台或電影院等措施或可納入考量。是否應假設進一步的擴張措施仍需時間？
  A：這些後續步驟或許會到來，但目前我們認為現行做法可發展為相當強大的武器。
• Q：對北美全年40億日圓計劃的達成信心如何？
  A：我們全力以赴達成，日本與當地管理團隊均投入全部資源，將竭盡所能。
• Q：北美預期可削減多少成本？
  A：目前推進中的成本削減在年度貢獻上，以12個月基準估算約700萬美元、約10億日圓。此將自第3季起逐步生效，因本年度生效月數有限，年內金額不會太大。自啟動起的12個月內，我們認為可執行約700萬美元的成本節省。
• Q：第1季資料顯示較預算短少11億日圓，本次資料則顯示下修15億日圓再加5億日圓負面影響。是否應解讀為較期初計劃短少20億日圓，即相對期初55億日圓獲利計劃，實際run-rate為35億日圓？
  A：大致正確，但海外數字中的負5億日圓包含部分中國與歐洲，因此美國本身並沒有那麼弱。
• Q：就美國而言，是否可理解為以目前口吻略低於修正後計劃，但未實質偏離軌道？
  A：正如您所說。
• Q：在說明7月訪店量回升時，總部主導的巡點路線管理與激勵設計被列為主要驅動因素。我理解熟悉度與重複作業的問題，但聽起來像是舊系統下例行可完成的事情，在系統更換後變得無法執行，需新增介入才能恢復訪店量。可否再次說明導入Kiddleton Force的經過？
  A：說明不夠清楚，敬請見諒。原本我們合併了NEN與Player One兩家公司，巡點業務與mini據點業務主要在NEN一方。雙方使用不同系統，我們整併至Player One的CCX系統。這迫使NEN一方採用新系統，事後回顧CCX的適配性非常差——例如將每日資料輸入設為預設必要作業。認知到此難以持續後，我們自建新核心系統Kiddleton Force並完成移轉。Kiddleton Force由GENDA從零打造，是涵蓋總部至門市層級營運App的整合系統。我們將Kiddleton Force疊加於先前整併至CCX的系統之上，過渡期間兩者並行，但截至今日已完全停用CCX，統一至Kiddleton Force。
• Q：若只是整併加上熟悉度恢復至先前水準，我可以理解；但資料強調總部主導的巡點路線管理與激勵設計，看起來像是以前不需這些也能完成的事，現在需要總部推動。原因為何？
  A：與整合前相比，當時的作業量單純較少，巡點人員每店所需時間較短即可完成訪店。現在我們要求更精細的作業，因此對巡點人員而言，完成同樣的訪店數難度明顯提高。所以由總部下達指示——今天跑六家而非五家，或前往稍遠但營收較高的那家店。我們嚴格追蹤是否確實執行，做到即累積點數並反映於薪酬。此激勵設計運作得非常好。
• Q：由於導入貴公司的景品會提高機台缺貨頻率，是否意味單純回到先前訪店水準遠遠不夠？在1.6萬次訪店下，是否可理解為量已回到先前水準，但補貨仍不足？
  A：過去要巡訪哪些門市大多交由現場判斷。現在由總部依數據分析哪些門市能帶動銷售，並透過路線AI下達前往指示。即使訪店次數相同、每次作業更繁重，我們認為「去哪裡」與「在那裡做什麼」的組合可創造實質的超額效益。
• Q：貴公司收購NEN與Player One時，我記得說法是只要在其機台放入日本絨毛玩偶，銷售就會倍增或成長三倍。就目前進度看，景品應已轉為日本採購商品，但給人的印象是銷售提升幅度並不大。是否應理解為上行空間來自IP而非日本絨毛玩偶？
  A：確實在放入的當下銷售有所提升，但其後出現衰退，重要的教訓是我們必須妥善管理這一點。可愛的日本商品反應良好、銷售優於過去在美國投放的商品，這仍然成立。不過，導入動畫IP商品時反應更強，因此我們現以此為核心。
• Q：第2季EBITDA年增，但第1季未見成長。是否應理解為第2季成長反映Kiratto與Playnation等M&A併入帶來的季節性開始發揮？
  A：根本上，M&A帶來的季節性變化是最大因素。此外，美國業務屬固定成本偏重型，增量營收可直接轉化為獲利——這是另一項效果。與季節性相關，這同樣適用於JGAAP下的商譽攤銷與EBITDA：商譽攤銷本身為固定成本，於第1季與第4季均等攤提，因此季節性愈明顯，整體結構會使高營收季度的獲利看起來更強。
• Q：關於美國7月EBITDA的顯著成長——貴公司表示即使排除一次性因素亦成立。應如何理解當時的情況？
  A：7月我們達成系統整合以來的最高訪店次數。訪店次數與銷售之間有明顯相關性，這是主要貢獻。重申一次，本商業模式的特性是營收一旦超過約30億日圓，獲利便急速顯現。確實存在部分一次性因素，但無論如何這些在下半年會正常化；我們於2月觸底、7月單月轉盈。接下來，整合原本目的所在的成本削減終於啟動，我們希望維持降低固定成本的連鎖效應，並延伸至PMI尚未完成的部分，以提升銷售並削減成本。訪店與景品出貨之間的關聯或許有違直覺，但在現場，前往扶正倒下的景品、補充售罄品項非常重要，且單一人員可調整中獎率使遊戲更具吸引力。無人化營運有利有弊，關鍵在於能覆蓋多少必須由人執行的作業。過去僅有一台機台之處，如今是多台較小機型，待辦事項因而增加；我們首先提高了頻率。下一步是每次訪店的品質——運用App在眾多機台間高效完成待辦事項。
• Q：在提升訪店品質方面，哪些部分容易、哪些困難？請說明關鍵所在。
  A：「Scale the Hits, Cut the Losers」——我們希望積極擴大人氣商品、將不受歡迎的商品撤下，打造整體具吸引力的商品組合。這是目標之一，雖不容易，但正逐步實現。在散布全美的各據點實現理想的陳列配置正是我們想做的，且已漸具雛形。但困難不止於此。例如更換景品時，可能需強化爪力設定，或反之因形狀過於易取而需提高出口擋板。這類調整在日本乃至全球的遊樂場產業處處可見，但我們是由巡點人員遠端處理。將每個機台設定至既能讓景品作為遊戲最具樂趣、又維持商業合理性，極為重要，但要做到相當困難。我們透過Work Instructions（總部下達的作業指示）來因應。這也已納入激勵設計：我們建置了點數制度，依總部指示確實執行即給予一點，並將嚴格推行。
• Q：若本年度北美進展順利，相較今年40億日圓，明年可期待多少獲利？
  A：我們目前正就全集團各事業（不僅北美）編製明年度預算，討論正熱烈進行中。現階段內部對明年並無既定數字。我們將先達成本年度目標，再以該基礎在明年大幅成長。
• Q：在4–6月業績中，Bandai Namco的玩具與愛好事業獲利以影視內容為引擎表現強勁，國內轉蛋亦強勢，顯示影視的帶動力上升。貴公司將於第3季推出Dragon Ball公仔，且我認為Dragon Ball動畫的Beerus篇重製版將自第3季播出。是否認為此影視帶動效應在美國亦將提升？在第3季偏弱的前提下，是否可期待來自影視的超預期上行空間？
  A：日本動畫IP熱潮之所以在全球、尤其北美發生，正是因為人們觀看影視內容、對IP產生親近感，進而希望將周邊商品置於身邊——且不僅是購買，而是希望連同體驗一併取得。在日本，電影熱賣時該IP的景品在夾娃娃機銷售極佳，我們預期美國亦將出現相同情況。