Tamron Co.,Ltd.

公司創立於1950年，將支援戰後重建期日本光學產業視為自身起點。事業由相機出發，逐步拓展至工業用途，現已橫跨多個業務領域。惟目前的角色仍主要停留在零組件供應商。2026年2月，公司公布以成為名副其實「綜合光學製造商」為目標的長期願景；同年6月，進一步揭露包含量化目標在內的細化版長期願景，並同時公布下一期中期經營計畫綱要。

在存在意義的滲透方面，總經理於長期願景及下期中期計畫綱要公布後，持續向全體員工傳達訊息，但經營層認為此仍處於初期階段。討論下一會計年度以後策略的重要會議將自下半年展開，公司擬透過與各事業部門的細緻討論，逐步建構願景內涵。

就影像攝影（可換鏡頭）市場而言，經營層並未假設會有顯著成長，但由於既有使用者基礎深厚，亦不預期會急劇萎縮。因此關鍵在於market share的提升。車用業務將持續擴大，惟經營層明確表達將在其他領域追求更高成長的意圖。

作為補強車用事業自目前100億日圓規模成長軌跡的新事業，公司正推進physical AI等領域；同時將healthcare與nature positive定位為未來核心戰場，鎖定可發揮自有技術的應用領域。經營層假設至2035年前後，工業用途與新事業規模將大幅擴張。

核心市場規模

依CIPA資料，全球可換鏡頭市場規模約5,000億日圓。經營層不預期市場自此明顯擴張，至多為小幅成長。考量影像攝影使用者基礎龐大，急劇萎縮的可能性亦低，故市場內share的取得為首要課題。

成長市場

經營層指出，healthcare市場至2032年將達656億美元，nature positive市場僅日本國內即達47兆日圓。首要之務為確保這些市場中可應用自身技術的區塊。

鄰接市場擴張情境

工廠自動化（FA）被視為規模潛力最大的鄰接領域。除工廠自動化推進所帶來的需求外，該領域亦要求影像辨識能力進一步提升，滲透周邊領域的空間相當充裕。對於自身不具備的技術與資源，公司擬透過策略聯盟，並在適當時機藉由M&A擴大攻勢範圍。

總體經濟假設的處理

策略係建立在healthcare、nature positive等市場成長速度快於其他產業的前提之上。經營層並未將總體環境本身視為關鍵變數。

影像攝影領域的高進入障礙

歷經市場反覆的景氣循環後，存續的製造商極為有限，而存續業者之間的激烈競爭，結構性地形成了高進入障礙。

自有品牌變焦鏡頭的量產能力

經營層認為，變焦鏡頭的量產能力為公司與同業明顯區隔之處。

OEM全球第一

能夠持續經營OEM業務的企業本就不多，而Tamron在滿足客戶嚴苛品質要求方面擁有長期實績。經營層自評OEM業務不遜於任何同業，並自我定位為全球第一。

醫療用途的小型化與畫質

除硬式內視鏡外，公司亦計畫切入手術用鏡頭。隨著低侵襲治療普及，手術器械日趨小型化，對相機與鏡頭的小型化要求隨之提高。公司具備可實現小型化的鏡頭加工技術、擷取特定波長的技術，以及足以支援AI內嵌的高畫質水準，屬技術優勢可發揮之領域。

配合長期願景的更新，公司亦已著手檢討重大性（materiality）框架。擬於財務、事業及永續各領域設定KGI／KPI，並揭露領先與落後兩類指標。

目標係以長期經營策略所訂之年成長率為基準：影像攝影5%以上、工業用途15%以上。雖未假設影像攝影市場本身可成長5%，但透過新產品推出與多接環（multi-mount）拓展，營收成長可達5%以上，優於市場。

經營層認為工業用途為規模經濟得以發揮的領域。該領域競爭激烈，包含中國業者在內，故毛利率提升並不容易。惟固定成本不會隨營收等比例增加，因此達成15%以上的年成長，應足以推升營利率，帶動獲利能力改善，進而提升資本效率。

營利率目標為20%。自有品牌影像攝影方面，將透過新產品推出節奏較歷史水準加快來確保獲利能力。OEM方面，具備供應能力的業者有限，使公司具一定程度的訂價能力，有助利潤率改善。

事業組合的改善為另一重要槓桿。醫療業務目前營收占比仍小，惟毛利率高於其他工業用途業務。若規模擴大至50億〜100億日圓，將可提升全公司獲利能力。

面向2035年前後，公司計畫大幅擴大工業用途與新事業規模，經營層亦認知先行投資與前置成本可能使營利率低於20%。於該階段，公司擬透過總資產週轉率的進一步改善，並於必要時提高財務槓桿，以永續維持20%的ROE。

經營層估計下期中期計畫期間（2027–2029年）可創造890億日圓營業現金流。作為以技術見長的製造商，研發投資為最優先項目。研發、資本支出與策略性投資合計金額，將達現行中期計畫（2024–2026年）水準的1.2倍，加速成長投資。

ROE目標

2029年達20%（前一年度為14%，本年度小幅提升）。將透過獲利能力改善、總資產週轉率小幅提升，以及股東權益比率降至75%左右（財務槓桿約1.3倍）來達成。經營層擬永續維持20%，包含2035年前後。

ROIC目標

目前尚未正式納入為管理指標

通膨

主要對策為成本削減活動，並輔以價格轉嫁。憑藉既有競爭優勢，以及「只做唯有我們能做之物」的開發理念，公司將在與客戶協商的前提下轉嫁原材料成本上升。

利率上升

有息負債極少，利率上升的影響有限。

匯率

歐元方面因無採購端對沖，利潤影響幾乎等同營收影響。美元方面，因海外生產比重極高，銷售與採購大致自然對沖，利潤影響小於同業。

關注事項

經營層將此前高成長之中國市場的減速列為疑慮所在。

影像攝影市場的下行為主要下行情境。該市場過去曾歷經嚴峻階段，經營層無法排除再度發生的可能。

因應對策為成長速度快於市場。自有品牌方面，多接環拓展使公司得以觸及過往無法接觸的使用者族群，此為第三方鏡頭廠商特有的成長路徑。

OEM方面，過往業務集中於大致固定的客戶群。目前公司一方面增加既有客戶的開發機種數，同時亦展開與新客戶的洽談。經營層認為，上述措施足以平滑或吸收來自整體市場、特定客戶及機種的波動。

高階主管薪酬

結構為固定薪60%、短期激勵20%、股權激勵20%。股權激勵部分兼採單年度與中長期評價，後者與中期經營計畫達成度連動，旨在促使經營層致力於中期計畫的達成，而非過度偏重單年度業績。中期激勵指標包含ROE以及ESG與TSR，故股價上漲本身即為評價指標，使經營層誘因與股東一致。

接班規劃

近年對接班規劃的討論已趨深化。公司目前正重新檢視經營團隊所需之技能矩陣，並依該定義篩選候選人。經營層認知除內部外亦需建立外部接班人才管道，將於界定公司欠缺、或由外部延攬更為適當的技能後，再行任命外部董事。

環境（E）／社會（S）

經營層坦承，將重大性議題與財務業績連結目前仍為課題。在長期願景更新與下期中期計畫綱要揭露之後，永續議題亦須重新檢討，公司現正修訂重大性框架本身。脫碳與資源循環方面，依Environmental Vision 2050推進中。生物多樣性與自然共生方面，公司將透過TNFD揭露作出貢獻，並於本業中透過定位為成長領域的nature positive市場商機加以落實。

治理（G）

KGI／KPI將配合重大性議題更新一併修訂。公司擬在財務、事業及永續各領域盡可能設定KGI／KPI，並建立領先與落後指標，使投資人得以檢視各項要素如何連結至企業價值。同時亦致力於提升員工理解，以更有效率地加速非財務面舉措。

公司亦持續推動董事會層級監督與執行分離的進一步深化，正檢討更嚴格的獨立性標準、提升多元性，以及導入CXO體制。

公司正透過中途採用積極擴大人力資本投資，目標中途採用比率達60%。

訓練與教育支出雖難以與同業對標，惟已較歷史水準大幅提高。相對現行中期計畫目標的進度已接近完全達成。

激勵設計方面，經營層認知須強化關鍵人才的動機。目前員工股權薪酬僅限於執行役員層級；公司計畫擴大適用範圍，對執行役員以下的關鍵人才導入股權薪酬，以提升其對企業價值創造的投入意願並改善留任率。