FRONTEO, Inc.

FRONTEO 的原始業務是法律科技 AI。當時日本企業於海外面臨訴訟時，並無日系業者可提供支援，只能仰賴外國供應商。訴訟勝負取決於證據，而證據就藏在日文電子郵件與文件等龐大的文本資料之中。要在短時間內從日文資料中找出正確證據，技術難度極高，甚至存在提交錯誤資料作為證據的實質風險。本應依循「法律之前人人平等」原則進行的訴訟，不應因技術限制而出現不平等——這份信念正是創業的直接動機。

即使事業版圖已大幅拓展，此一理念始終未變。在公司目前的成長領域「生命科學 AI 事業」中，經營層認為，失智症或精神疾患能否獲得正確診斷，竟取決於醫師的經驗與能力或患者所在地區；難治性疾病與罕見疾病的藥物因開發成本過高而無人開發——這些都是本應平等卻不平等的醫療實例。透過 AI 技術，將資訊社會中各種不公平的狀態轉化為公平的世界，被定位為公司最高層次的使命。

公司多數員工在各自領域皆懷抱使命感。法律科技領域者著眼於訴訟與刑事偵查，新藥開發領域者則聚焦於探索流程本身。這些人曾親身經歷在缺乏突破性技術下研究停滯的困境，因而希望運用 AI「為企業」「為患者」解決問題。

經營層預期，五至十年後全球化將進一步深化，形成如微血管般錯綜複雜的網絡，不透明性與不確定性同步升高。其結果是，世界將大致一分為二：一邊由「相關性」驅動，多數人隨波逐流；另一邊則由「因果性」驅動，由原因導向結果。前者正是生成式 AI 擅長的領域。FRONTEO 聚焦於後者，致力提供能發掘因果關係的 AI。

舉例而言，疾病的發生並非「因為大家都得病」，而是源於成因；同理，刑事證據的搜尋、經濟安全保障中供應鏈的網絡可視化，皆立基於因果關係。話雖如此，兩個領域並非涇渭分明，公司期望以「能夠正確辨識因果關係」的業者身分，建立獨特的市場定位。

核心主戰場的規模

公司視科學領域為最具潛力的市場。以新藥開發為例，經營層估算僅約 5% 的領域已被研究，其餘 95% 仍屬未開拓地帶。這些未開拓區域之所以無人觸及，源於人類的既有成見——在群體心理的動能中根本無從發現。經營層認為，成長領域的可及市場規模可延伸至整個製藥產業的市場規模。

差異化的 AI 取徑

生成式 AI 與機器人技術主要聚焦於作業改善與效率化，FRONTEO 則在追求效率提升的同時，善用人類的洞察力與默會知識，實現非線性的發現，進軍未開拓領域。

鄰接市場的拓展

近期優先事項為兩大領域：涵蓋新藥開發與醫療器材的生命科學 AI 事業，以及經濟安全保障。經營層有意同步推動兩者成長。一旦成長軌跡明朗，下一階段的候選領域包括日本具優勢的材料領域（半導體材料與替代品探索、新型建築材料），以及食品、化妝品與能源效率。策略上先擴大既有事業規模，再進軍下一個領域；經營層亦認知到事業擴張將伴隨資金募集的需求。

建構於獨家方程式之上的技術

經營層指出，當前壓倒性的競爭優勢在於技術，具體而言即其獨家方程式驅動的 AI——由「實際驅動其運作的要素」所定義的 AI。經營層相信此一方程式無法被競爭對手複製。

在科學領域的適用性

生成式 AI 僅能輸出「眾人已知的資訊」，因此無法應用於科學領域——該領域所需的是無人知曉的全新發現。經營層認為，公司的技術是唯一能辨識因果關係、並帶來非線性新發現的技術。

實績的累積

實際成果終於逐步浮現，經營層視「獨家技術與既有實績的結合」為未來競爭優勢的基礎。

經營層坦言，目前即使是生命科學領域，成長率仍停留在 30–50% 區間。展望未來，品牌定位的確立，加上美國專案獲取與授權對外案的落地，有望實現 100% 的成長。

為達成此目標，兩項最重要的舉措為：在日本確立「國家戰略級重要企業」的品牌定位，以及在美國取得大型專案。經營層說明，在日本穩定獲取專案是既定前提，而上述兩項則是當前的最優先課題。

生命科學 AI 事業目前成長率僅約 30–50%。展望未來，品牌定位的確立，加上美國專案獲取與授權對外案的落地，有望實現非線性成長。 為達成此目標，兩項最重要的舉措為：在日本確立「國家戰略級重要企業」的品牌定位，以及在美國取得大型專案。

ROE／ROIC 目標： 目前並未作為經營指標使用；經營層僅表示未來或將納入考量。

經營層指出，最壞情境為工程師人才外流。由於技術是競爭優勢的根源，人才流失被定位為最大的單一風險因子。

第二項風險為既定 KPI（導入件數、授權對外、美國專案獲取）的達成進度大幅落後，導致公司無法確立競爭優勢，進而陷入明顯停滯。

作為安全網，經營層指出公司擁有生命科學 AI 事業與經濟安全保障兩大成長領域。兩者同時失利的機率偏低，可相互補位。現階段，經營層認為未來展望與現場實際動能之間並無顯著落差。

高階經營層薪酬架構

現行架構採績效連動制，形成激勵導向成果的機制。股權型薪酬迄今透過股票選擇權等工具處理；經營層有意檢討未來的最適作法。

接班人計畫

經營層將幹部培育列為重點課題，持續檢討並推動內部晉升與外部延攬。定期與外部董事舉行會議，透過對話進行經營層教育。作為一家透過新事業追求成長的公司，經營層認為必須勇於進軍新領域、控制風險並驅動成長。培育與延攬能在執行層面兼顧業務、技術、財務與法務觀點的人才，被視為關鍵所在。

社會（S）： 經營層視事業本身即為 ESG，事業成長可直接轉化為社會貢獻。「以 AI 將資訊社會中的不公平轉化為公平」的創業使命，具體體現於訴訟中的證據發掘、不依賴醫師經驗的診斷支援，以及難治性與罕見疾病的新藥開發。

環境（E）

能源效率與新材料探索雖被列為未來候選領域，惟目前尚未提及環境面向的具體優先課題。

治理（G）

定期與外部董事舉行會議，與經營層進行對話。詳情如「治理與執行體制」所述。

經營層指出，在勞動力流動性提高的現今環境下，要完全留住人才並不容易，但認為近期的人才留任狀況尚屬穩健。鑑於工程師流失被定位為最大的下行風險，人才保留為經營的核心課題。

創業逾 20 年以來，經營層認為「優秀人才吸引優秀人才」的良性循環持續發揮作用。未來方針為進一步提升企業品牌、確立成長軌跡，並透過傳達公司魅力持續招募頂尖人才。

激勵制度方面，公司設有一般性的員工方案，惟無特殊安排；經營層有意於未來設計新制度。留任率等具體數據未予揭露。