北美7月实现单月盈利，巡店次数回升至整合前水平。品质提升与年化700万美元的降本计划，支撑300亿日元全年目标不变。

摘要

FY01/2027上半年营业收入达1,036亿日元（同比+40.1%），调整后EBITDA为112亿日元（同比+21.1%）。营业收入超出期初预算987亿日元，而利润略低于113亿日元的预算水平。备受关注的北美业务方面，rounder巡店次数7月恢复至1.63万次、8月1.67万次，重回2025年10月整合前1.57万次之上；7月调整后净利润3.4亿日元，实现首次单月盈利。自3季度起，重心从巡店数量转向巡店品质，管理层口头量化了自计划启动起12个月约700万美元的成本节约规模。与1季度相同，国内娱乐业务超预期表现吸收了海外的不足，全年调整后EBITDA目标300亿日元维持不变。

重点项目（业绩亮点与增长举措）

• 经营战略与市场观点
  • 管理层将北美定位为已完成扭亏阶段、进入积累阶段，并将3季度之后定义为增长阶段。
  • 在"IP内容×平台"框架下，公司以平台并购为主要驱动力，加速向内容领域扩张。
  • 管理层认为北美的日本动漫IP热潮源自影像观看，预期影像作品的爆红将外溢至景品需求。
  • 净负债/EBITDA 3倍是常态经营下的运营指引，而非硬性上限；在与银行充分沟通的前提下，为优质交易短期突破该水平是可接受的。
• 近期业务进展与驱动因素
  • 2季度单季营业收入539亿日元，高于期初预算525亿日元；调整后EBITDA为65亿日元，低于69亿日元的预算。
  • 北美巡店次数回升得益于四方面因素：总部主导的巡店路线管理、积分制激励机制、系统统一至Kiddleton Force，以及rounder熟练度提升。
  • 国内娱乐业务调整后EBITDA超预算12.8亿日元，由GiGO独家景品及电影爆款带动的景品销售驱动。
  • 卡拉OK业务较预算低2.1亿日元，主要源于马来西亚卡拉OK交易交割延后；国内业务本身符合计划。
• 关键战略举措与拐点
  • 自3季度起，公司将把IP景品投放扩展至大型抓机，并配合Work Instructions开展巡店；销售提振幅度为+31.0%，而普通巡店为+16.1%。
  • 仓库整合、亏损门店关闭及DX驱动的间接费用削减正在推进；管理层口头指出首个12个月约有700万美元的节约空间。
  • 公司公布与SBI Holdings的资本与业务联盟，并相继与Sanrio、CyberAgent达成业务联盟与合作。
  • 与Walmart签订26处点位合约，自3季度起陆续开业；新点位的单机收入约为现有点位的1.8倍。

展望

• 全年业绩指引维持不变：营业收入2,150亿日元、调整后EBITDA 300亿日元、调整后净利润106亿日元，前提是北美年度展望下调的15亿日元由国内业务等予以弥补。
• 北美3季度被定位为季节性淡季，用于铺垫IP景品投放、新开点位、Add-on及成本结构改革，并在旺季4季度收获成果。
• 就问答中提到的北美全年40亿日元计划，日本与美国两地管理层均表示将全力达成，并投入所有资源。
• 上半年Add-on合计386处，达成率45.4%，落后于新开点位（58.8%）；公司计划自3季度起加速推进以实现年度计划。
• 下一财年预算仍在集团层面编制中，管理层表示目前包括北美在内均无固定数字。
• 所有档位的股东优惠积分将增至原来的1.5倍（自2027年5月1日发放起适用），凸显对股东回报的重视。

正面因素

• 北美月度业绩于2月见底后持续回升；7月营业收入40.8亿日元、调整后EBITDA 5.4亿日元、调整后净利润3.4亿日元——即便剔除一次性因素亦为盈利。
• 巡店次数维持高位，7月1.63万次、8月1.67万次，验证改善具有持续性。
• 国内娱乐业务同店收入增速7月达116%（经星期因素调整），每年自主企划开发200–300款GiGO独家景品。
• 已导入GiGO Link的61家门店，既有会员到店频次提升+27.5%、App支付金额增长2.2倍，显示客户触点DX直接转化为业绩。
• 北美Kiddleton App在零营销费用、仅靠店内二维码的情况下每周新增约5,000名会员，会员数已突破27,000人。
• 凭借公司国内领先规模，与IP方的议价能力改善，管理层认为北美联名洽谈的推进较过去两年更为顺畅。

风险

• 上半年调整后EBITDA与调整后净利润均未达期初预算，依赖1季度积累的缓冲。
• 北美达成1季度后的修正预算，但海外娱乐业务整体较预算低4.7亿日元。
• 欧洲旺季收入实现增长，但通胀推动门店成本上升，拖累利润。
• 北美降本因本财年生效月份较少，对损益表影响有限；完整效益将于下一财年体现。
• 净负债/EBITDA升至2.9倍，流动比率由上年末152%降至98%（反映明年5月到期的80亿日元债券）。
• 按会计准则口径，归属于母公司股东的中期净亏损为3.22亿日元，其中5亿日元并购相关费用拖累净利润。

业绩亮点

上半年营业收入1,036亿日元（同比+40.1%），调整后EBITDA 112亿日元（同比+21.1%），调整后净利润27亿日元（同比+0.1%）。相较期初预算，营业收入超出49亿日元，而调整后EBITDA低1.6亿日元、调整后净利润低3亿日元。按会计准则口径，营业收入1,036.64亿日元，营业利润22.52亿日元（-30.4%），归属于母公司股东的中期净亏损3.22亿日元，主要受商誉及无形资产摊销与并购相关费用影响。

• 国内娱乐同店收入增速（7月，经星期因素调整）：116%
• 北美巡店次数：7月1.63万次、8月1.67万次（自2025年11月0.89万次回升）
• 北美7月业绩：营业收入40.8亿日元、调整后EBITDA 5.4亿日元、调整后净利润3.4亿日元
• 北美新开点位：上半年447处（全年计划760处，达成率58.8%）
• 北美Add-on：上半年386处（全年计划850处，达成率45.4%）
• 北美已完成PMI点位：5,410处；待完成PMI 4,014处（截至2026年7月末）
• GiGO App累计用户：209万人（2025年9月1日145万人至2026年9月1日）
• 已导入GiGO Link门店：61家门店、40万用户（2025年9月1日为2家门店、2万用户）
• Kiddleton App会员：超过27,000人（截至2026年8月末）
• 净负债/EBITDA：2.9倍（上年末2.7倍），股东权益比率28.3%

问答一览

• 问：您提到北美已进入增长阶段——这是否意味着利润水平将再上一个台阶？
  答：阶段转换意味着我们已完成执行后续各项举措所需的基础重建。我们在2季度恢复了巡店次数，因此自3季度起进入在此基础上保持该水平、并切实执行提升品质举措的阶段。
• 问：3季度之后北美的利润增长预期如何？
  答：3季度为季节性淡季，其后的4季度因圣诞假期而最为重要。3季度我们将扎实铺垫各项举措——投放IP景品、增加新开点位、推进Add-on——并推动成本结构改革，将其衔接到后续增长。
• 问：净负债/EBITDA已升至2.9倍。是否仍有继续并购的余力？
  答：我们认为余力充足。首先，GENDA的商业模式偏重下半年，2季度之后现金生成更多，从而推动杠杆下降。此外，将净负债/EBITDA控制在3倍以内是常态经营指引；若出现优质并购机会，我们认为在与银行方面充分沟通的前提下短期超过3倍是可接受的。
• 问：国内娱乐业务的强劲势头是否可持续？
  答：我们信心十足。GiGO独家景品表现极佳，我们每年企划生产200至300款在其他游戏中心无法获得、仅在GiGO提供的商品。近期与TWICE LOVELYS、Stray Kids等海外艺人的联名进展顺利，储备中还有更多优质项目，因此这是我们信心很强的领域。
• 问：从Dragon Ball景品及近期联盟来看，IP方对贵公司北美业务的关注似乎是这些合作的关键。是否可以理解为，贵公司在争取优质景品方面对IP方的议价能力较以往已显著提升？
  答：首先，GiGO已成为日本娱乐/游戏中心行业的最大玩家，面向国内市场的GiGO独家景品与IP方的洽谈非常顺畅。有时项目会主动找上我们，我们自身的提案也越来越受认可。正如您所言，与IP方就北美合作的沟通也更加顺畅——过去两年逐年改善。
• 问：游戏IP在北美的关注度似乎非常高。包括Pokémon在内，贵公司如何布局游戏IP？
  答：关于游戏IP，您说得对；我们正在为未来准备多项举措，包括今天尚不能公布的内容。部分日本游戏IP在海外的人气甚至高于日本国内，我们会坚决推进。
• 问：此前也问过，当地IP方对贵公司的关注度如何？
  答：上次我们提到投放的某部知名Netflix剧集IP人气很高。我们的核心武器仍是把日本动漫IP带到海外，但并不局限于此，也会切实纳入当地人气的本土IP。
• 问：关于北美的区域差异，IP方常表示日本IP在东西海岸的认知度已有提升，但中部地区较为困难。贵公司在业务中是否也看到这一差距，将如何应对？
  答：我们开展全美消费者调研，了解到美国中部对IP的敏感度显著低于沿海地区。简言之，沿海地区对动漫IP的亲和度与理解度更高。另一方面，我们在各个区域都能找到热爱某一小众IP的发烧友。动漫IP粉丝无处不在，但美国中部的供给很少。纽约和旧金山有许多动漫周边商店，而在没有此类店铺的地区，当地Walmart内我们的游戏区可能是其接触动漫IP的主要触点，在某些情况下因供需关系商品反而更好卖。我们按区域开展销售活动，兼顾客群特征差异与供需平衡。
• 问：关于北美的客户获取，如何将动漫粉丝导流至Kiddleton App今后似乎很重要。贵公司有何规划？
  答：Kiddleton App目前100%的导流来自我们mini点位的店内场景，顾客扫描二维码即成为会员。游戏机上贴有贴纸，扫码即可入会。这是唯一入口——在没有其他举措、零营销投入的情况下，通过全美门店每周约新增5,000名会员。
• 问：一旦盈利能力恢复，诸如Crunchyroll这类流媒体平台或电影院等举措或将进入视野。是否应认为进一步的扩张举措还需更多时间？
  答：后续步骤或会到来，但目前我们认为现有路径可以打造成非常有力的武器。
• 问：对北美全年40亿日元计划的达成信心如何？
  答：我们全力以赴达成，日本与当地管理团队都在倾尽全力。我们会竭尽所能。
• 问：北美的降本幅度预期多少？
  答：就目前推进的降本每年可贡献多少而言，我们估计12个月口径约700万美元——大致10亿日元。该效果将自3季度起逐步体现，考虑到生效月份有限，本财年内的金额不会很大。自启动起的12个月内，我们认为可落实约700万美元的成本节约。
• 问：1季度资料显示较预算低11亿日元，本次资料显示下调15亿日元并另有5亿日元负面影响。是否应理解为较期初计划低20亿日元，即相对期初55亿日元利润计划对应约35亿日元的运行水平？
  答：大体如此，但海外数字中的负5亿日元包含部分中国与欧洲，因此美国本身并没有那么弱。
• 问：就美国而言，是否可以理解为按当前口径略低于修正后计划，但并未实质性偏离轨道？
  答：正如您所说。
• 问：在解释7月巡店次数回升时，总部主导的巡店路线管理与激励设计被列为主要驱动因素。我理解熟悉度与重复作业的问题，但听起来像是旧系统下日常能完成的事在系统切换后变得无法完成，需要新的干预才能恢复巡店次数。能否再次说明导入Kiddleton Force时发生了什么？
  答：抱歉说明不够清楚。最初我们合并了NEN与Player One两家公司，rounder业务与mini点位业务主要在NEN一侧。两家使用不同系统，我们统一至Player One的CCX系统。这迫使NEN一侧采用新系统，回头看CCX的适配性非常差——例如将每日数据录入设为默认必填项。意识到这难以持续，我们自建了新的核心系统Kiddleton Force并完成迁移。Kiddleton Force由GENDA从零开发，是贯通总部至门店端运营App的一体化系统。我们在此前统一至CCX的系统之上叠加Kiddleton Force，过渡期内两套系统并行，但截至今日已完全停用CCX，统一至Kiddleton Force。
• 问：如果只是系统统一加熟悉度恢复到原有水平，我可以理解；但资料强调总部主导的巡店路线管理与激励设计。看起来以前不需要这些就能完成的事，现在需要总部推动。原因是什么？
  答：与整合前相比，当时作业量本就更少，rounder每店耗时更短即可完成巡店。如今我们要求更精细的作业，因此完成同样次数的巡店对rounder而言难度明显上升。所以总部会下达指示——今天巡6家店而非5家，或去稍远但收入更高的那家店。我们严格跟踪是否执行，执行后可累积积分并转化为更高薪酬。这套激励设计效果很好。
• 问：由于投放贵公司的景品会提高机台缺货频率，是否意味着仅恢复到此前巡店水平远远不够？在1.6万次巡店的水平下，是否可以理解为次数已回到此前水平但补货仍然不足？
  答：以往巡访哪些门店基本交由一线决定。现在总部基于数据分析哪些门店能带动销售，并通过路线AI下达前往指示。即便巡店次数相同、单次作业难度更高，我们认为"去哪里"与"在那里做什么"的组合能够创造真正的超额收益。
• 问：在收购NEN与Player One时，我记得的说法是只要把日本毛绒玩具放进机台，销售就能翻倍或翻三倍。从目前进展看，景品应已切换为日本采购商品，但印象中销售提振幅度并不大。现在是否应理解为上行空间来自IP而非日本毛绒玩具？
  答：确实在投放的当下销售有所上升，但之后出现衰减，一个重要教训是我们需要妥善管理这一过程。日本可爱商品反响良好、销售高于此前在美投放商品，这一点依然成立。不过，引入动漫IP商品时反响更强，因此这正是我们现在的重心。
• 问：2季度EBITDA同比增长而1季度未增长。是否应理解为2季度增长反映了Kiratto、Playnation等并购带来的季节性开始体现？
  答：从根本上说，并购带来的季节性变化是最大因素。此外，美国业务固定成本占比高，因此增量收入可直接转化为利润——这是另一重效应。与季节性相关的是，这一点对日本会计准则下的商誉摊销与EBITDA同样适用：商誉摊销本身是在1季度与4季度均等计提的固定成本，因此随着季节性更加明显，整体结构会使高收入季度的利润看起来更强。
• 问：关于7月美国EBITDA的显著增长——您提到即便剔除一次性因素亦成立。应如何理解其中发生了什么？
  答：7月我们实现了系统整合以来的最高巡店次数。巡店次数与销售之间存在显著相关性，这是主要贡献因素。重申一次，该商业模式的特点是一旦营业收入超过约30亿日元，利润便会大幅显现。当中确有一些一次性因素，但无论如何这些在下半年会趋于正常化；我们2月见底，7月实现单月盈利。今后，整合原本目的所在的降本才真正开始，我们希望持续推动降低固定成本的链条，并延伸至PMI尚未完成的部分以提升销售、削减成本。巡店与景品去化之间的关联或许违反直觉，但在一线，前往扶正倒落的景品、补充售空商品非常重要，且一名员工即可调整中奖率，使游戏更具吸引力。无人化运营各有利弊，关键在于必须由人完成的作业能覆盖多少。以往只有一台机台的地方，现在是多台更小的机台，待办事项因此增加；我们首先提高了频次。接下来是每次巡店的品质——借助App在众多机台上高效完成待办事项。
• 问：在提升巡店品质方面，哪些部分容易、哪些困难？请说明关键所在。
  答："Scale the Hits, Cut the Losers"——我们希望大力扩展人气商品、将不受欢迎的商品撤下，从而构建整体上有吸引力的商品组合。这是我们的目标之一，虽不容易但正在实现。在分散于全美的每个点位实现理想陈列布局是我们想做的事，并且正在成形。但困难还不止于此。例如，在更换景品时，可能需要加强抓爪设定，或者反过来因商品形状过易获得而需抬高出口挡板。此类情形在日本乃至全球游戏中心行业普遍存在，但我们这里由rounder远程完成。为每个展位设定既让景品作为游戏最有趣、又能保持商业可行性的参数极为重要，但要做到恰当相当困难。我们通过Work Instructions——总部下达的作业指令——加以应对。这也嵌入了激励设计：我们设置了按总部指示完成即得1分的积分体系，并将严格推进。
• 问：若本财年北美进展顺利，明年相较今年的40亿日元可期待多少利润？
  答：我们目前正在集团范围内按业务编制明年预算，而非仅限北美，讨论正在全面展开。现阶段内部对明年并无确定数字。我们首先完成今年目标，然后在此基础上力求明年大幅增长。
• 问：在4–6月业绩中，Bandai Namco的玩具及爱好品业务以影像内容为引擎、利润非常强劲，国内扭蛋也表现强劲，显示影像带来的杠杆在上升。贵公司将于3季度推出Dragon Ball手办，且我认为Dragon Ball动画的Beerus篇重制版将自3季度播出。您是否认为这种影像杠杆效应在美国也在上升？考虑到3季度偏弱，是否应考虑影像带来的超预期上行空间？
  答：日本动漫IP热潮之所以在全球、尤其是北美出现，正是因为人们观看影像内容后对IP产生亲近感，希望把周边商品留在身边——而且不只是购买，而是希望连同体验一起获得。在日本，电影爆红时该IP的景品在抓机中销售极佳，我们预期美国也会出现同样现象。