IP授权收入有望于今年提前达成FY29目标，进度大幅领先。ORION BREWERIES, LTD.明确了跨越式增长路径：Orion周边商品GMV目标160亿日元，健康饮料目标40亿日元。

摘要

7–9月台风异常密集，上半年营业收入仅完成计划的97.8%。但公司严控成本，营业利润达成计划的102.6%，EBITDA达成计划的101.6%。全年计划维持不变。尽管面临10月酒税改革、冲绳特别措施法酒税减免政策废止以及Orion Hotel Naha收入不再计入等不利因素，公司仍预计营业收入、营业利润及经常利润均将创历史新高。管理层首次披露了实现跨越式增长的具体举措：IP多品牌拓展及以醪醋为基底的健康饮料。同时，公司提出将向平台型企业转型，连接冲绳本土品牌与国内外市场。

重点项目

• 经营战略与市场判断
  • 酒税改革对啤酒有利。公司借此提升啤酒在产品结构中的占比，以对冲特别措施法废止带来的影响。
  • 管理层预计竞争对手将从10月起加大投入，因此将The Draft的广告投放前置至上半年，提前抢占市场地位。
  • 公司致力于将源自冲绳的产品和服务推向市场，在IP、健康饮料、旅游体验及冲绳品牌合作四大领域谋求跨越式增长。
  • 相较于消费税下调，管理层更担忧通胀引发的消费行为变化，正通过产品多元化和灵活定价予以应对。
• 当前业务进展及驱动因素
  • 7–9月共有9个影响较大的台风来袭，上年同期仅1个。其中8月3个、9月2个，恰逢旺季。
  • 据管理层测算，台风对营业收入的影响为：酒类约2亿日元，酒店约1亿日元。
  • 冲绳县内销售较计划少约4.1亿日元，原因有三：
    • 台风影响
    • Asahi Breweries采购的非啤酒类酒精饮料恢复慢于预期
    • 9月未出现酒税调整前的囤货需求
  • 海外方面，船期紊乱导致约2亿日元收入递延至10月及以后。预计10月下旬全额回款。
• 关键战略举措及拐点
  • Mugi Shokunin和Southern Star自10月起被重新归类为啤酒。平价7%酒精度RTD产品Shima Chu成为爆款。无醇产品Clear Free将于本会计年度内转为自产。
  • 冲绳县外，公司已开始突破约1,600家冲绳料理餐厅的既有渠道。湘南地区通过与Tabelog合作及在藤泽站附近举办活动，销售增速领先其他地区。
  • 英国授权生产产品目前已进入约70家酒吧。公司向合作方投资约100万英镑，并于10月开始向瑞典出货。
  • 名护工厂计划将参观人数从约6万人提升至20万人。第一阶段开设官方门店，后续将推出餐厅及参观项目。

展望

• 若要完成全年计划，下半年需实现营业收入154.65亿日元（同比+11.0%），营业利润18.98亿日元（同比+18.9%）。
• 下半年收入增长依托两大支柱：一是Asahi系统故障后的恢复性反弹；二是海外业务，预计3Q和4Q均实现120%以上的增长。
• IP授权费约为GMV的5–10%。预计今年授权费收入约6亿日元，超过原定FY29目标的5亿日元。
• 两款健康饮料产品已进入开发最后阶段，公司已开始向部分渠道合作伙伴进行介绍。其他产品亦在开发中。
• 公司还计划在冲绳县内外开设官方门店。相关计划将与IP及健康饮料计划一并在敲定后披露，力争实现超预期增长。
• 北美方面，公司正考虑采用授权生产模式以降低运费和关税成本。最终决策将取决于美国渠道开拓的成效。

正面因素

• IP收入几乎全部转化为营业毛利。合作咨询踊跃，部分企业已委托Orion管理其授权业务。
• 与GAP、New Era的合作以合作方期望的方式呈现Orion品牌，开拓了与此前较少接触啤酒的消费者的新触点。
• 由Asahi Breweries销售的The Draft罐装产品铺货稳步扩大，今年销量创历史新高。
• 美国市场的分销范围已从纽约、加州、夏威夷扩展至佛罗里达、休斯顿和西雅图，12月前的订单已锁定。
• 主力餐厅装修后于5月1日重新开业，客流与客单价双双提升。上半年酒类EBITDA利润率较计划高出1.1个百分点。
• JUNGLIA今年的入园人数计划约为63万人次，而开业首年约为96万人次。

风险

• 特别措施法废止将拖累今年EBITDA 4.43亿日元。预计中期计划期间累计影响约为-9.25亿日元。
• 全年计划呈下半年权重偏高的结构。零售商一旦从Asahi非啤酒产品切换至竞品，很难再争取回来，冲绳县内增长存在不确定性。
• 业绩易受台风等天气因素影响。Orion Hotel Motobu在ADR较高的8月遭遇台风，导致上半年RevPAR低于上年同期。
• 净金融负债为70.10亿日元，较上一会计年度末增加11.55亿日元。Net Debt/EBITDA为2.16倍，远高于中期计划目标0.9倍。
• 拟议的食品消费税下调不涵盖酒类。冲绳居民可支配收入相对较低，通胀或导致外出就餐频次下降。
• 有分析师询问7–9月毛利率下滑的原因，管理层未在会上作答，表示将另行回复。

业绩亮点

上半年营业收入156.54亿日元（同比-0.8%），营业利润24.54亿日元（同比-9.7%），经常利润24.65亿日元（同比-5.7%）。由于战略投资前置至上半年，利润下滑符合计划预期。中期归属于母公司股东的净利润为16.88亿日元（同比-33.6%）；剔除上年同期非经常性收益后，同比下降10.2%。营业利润的全年指引达成率为56.4%。

分业务板块业绩

• 冲绳县内营业收入：80.62亿日元（同比+4.4%）
• 冲绳县外营业收入（含EC）：30.12亿日元（同比+7.3%）
• 海外营业收入：11.25亿日元（同比-15.7%）
• IP业务营业收入：3.59亿日元（同比+138.1%）
• 官方门店及相关营业收入：2.5亿日元（同比+67.7%）
• 合并EBITDA：32.41亿日元（同比-7.6%）
• 酒类及清凉饮料EBITDA：23.59亿日元（同比-5.0%）
• 观光及酒店EBITDA：8.82亿日元（同比-13.8%）
• Orion Hotel Motobu RevPAR：34,915日元（同比-3.6%，本报告估算）

问答一览

• Q

  关于资料第4页的观光及酒店业务，Orion Hotel Motobu的RevPAR同比下降。能否简单理解为收入端下滑？

  A

  全年来看，我们仍预计RevPAR将实现增长，但今年上半年确实有所下降，主要原因是8月的台风。8月是ADR非常高的月份，当月遭遇了3个影响较大的台风，9月又来了2个。简单来说，在房价最高的几个月里，冲绳共遭遇了5个台风。航空公司早早决定停飞航班后，我们的预订随之减少。去年8月和9月没有台风，所以原因很明确，就是台风恰好在旺季来袭。在正常月份，RevPAR均高于上年同期。我们计划在会计年度末前挽回差距。

• Q

  这涉及明年4月以后的情况。您如何看待本届国会正在讨论的消费税下调？市场普遍预期食品税率将从8%降至1%，可能以两年期临时措施的形式实施。作为公司最高管理层，您认为由此释放的资金会流向哪里？是否会流入旅游领域？请一并说明判断依据。

  A

  我们既有担忧，也有期待。首先，我们的核心产品啤酒及酒类不在食品消费税下调范围内，与食品之间的税率差距将是关键因素之一。另一点不容忽视、也是我密切关注的，是通胀。物价仍在上涨，消费行为已从全面节约转向选择性消费。例如，外出就餐从4次减少到3次，单次消费从1万日元降至8,000日元，或改为在家饮酒。我们在冲绳拥有较高的市场份额，销售额很大一部分来自冲绳。我们的应对措施是产品多元化，并在餐饮渠道灵活定价。量贩渠道同样面临价格压力，我们将在关键时点灵活调整价格，降低消费者的购买门槛。总之，我们的战略旨在确保无论形势如何变化都能占据优势。冲绳居民的可支配收入并不算高，因此相比消费税下调，我更担忧整体通胀，并正认真加以应对。RTD就是一个例子：我们以低于竞品的价格推出了Shima Chu，结果大获成功。我们的经营理念是：消费者希望以更实惠的价格买到品质优良的日常产品。

• Q

  公司对酒类及清凉饮料业务下半年的计划，意味着营业收入同比增长10%以上。是否应预期1–3月增长进一步加速？如有可能，请说明下半年收入大幅增长的原因：按饮品品类看，哪些月份贡献最大？主要依靠哪些新品或改良产品？

  A

  一大驱动因素是Super Dry以外的Asahi Breweries产品。去年我们也销售了Super Dry。反过来说，系统故障曾导致出货中断，其恢复将带来显著的同比增量。按品类看，涵盖Super Dry以外的啤酒及其他非啤酒类酒精饮料。我们自身方面，冲绳县外的Orion品牌罐装产品也将实现非常强劲的增长。3Q和4Q中，Asahi Breweries系统故障后的反弹都是关键因素之一。第二个驱动因素按渠道看，海外表现非常好。美国等地的渠道开拓进展顺利，预计3Q和4Q均实现120%以上的增长。大体而言，这就是两大增长动力。此外，IP业务上下半年表现均极为出色，将进一步贡献收入。

• Q

  想请教品牌战略。一般认为，依托联名合作的品牌塑造可能会侵蚀品牌的核心价值。目前贵公司似乎是在借助联名提升知名度。最终是否打算回归以独立的Orion品牌为核心，并使其成为主要销售驱动力？请结合联名可能带来的损失，谈谈您的思考。

  A

  起初我也有同样的担忧，但现在我的看法已经完全转变。美国品牌GAP已在冲绳与Orion开展联名，目前奥特莱斯等门店陈列着大量Orion x GAP T恤。New Era的运动产品、Billabong等我们认为极具辨识度的品牌也主动希望使用Orion标识。那些喜欢Billabong或GAP、但与啤酒少有交集的消费者，因此熟悉了Orion标识，并因为它是冲绳的象征而希望拥有它。如今走在国际通上，既能看到Orion自有T恤，也能看到与其他品牌联名的T恤。回到您的问题，如果联名稀释了Orion品牌，您的担忧是成立的。但我们目前的合作，是合作方认可、尊重并喜爱Orion品牌的合作。因此，这些联名既为我们开拓了接触新客群的触点，也带来了收入。我们认为这让公司处于一个非常有意思的位置。

• Q

  我理解联名合作存在主次之分。也可以说，GAP之所以采用贵公司品牌，是因为加上它能提升GAP品牌的价值。按此理解，GAP是主，贵公司只是次。可否认为贵公司最终的目标是建立以Orion品牌为主的合作关系？

  A

  如果从企业品牌对企业品牌的角度看，您说得没错。但Orion几乎就是冲绳的代名词，承载着冲绳的形象。正如您所说，是合作方主动来找我们，希望使用Orion标识。我认为他们是想借此捕捉冲绳的氛围、形象和魅力。写着"Okinawa"或"Ryukyu"的标识或许也能达到效果，但Orion看起来更酷、更能引起共鸣，所以他们选择了Orion。换言之，Orion等同于冲绳，并能提升其形象。因此，我们将Orion视为冲绳的标识，并已建立起从中获取收益的模式。我认为这与一个企业标识搭配另一个企业标识的定位有所不同。我们曾询问包括年轻消费者在内的人群，为何购买Orion T恤或带有Orion标识的联名T恤。他们表示，有这个标识的单品发到社交媒体上更好看，点赞也更多，Orion品牌让单品更"出片"。对我们而言，也希望合作方使用Orion品牌，助力其产品脱颖而出。